「AIの使い方や調査の進め方、仮説の立て方まで含めて共有いただいたことで、シェルマンの中にも少しずつ“自分たちで考える文化”が生まれ始めています。」

アンティークウォッチという非常にニッチな市場で事業を展開する株式会社シェルマン。

同社は「次世代型リサーチAIインサイト」を通じて、外部の客観的な視点から自社の課題と方向性を整理し、社内に“共通言語”と“考える文化”が生まれ始めています。

本記事では、会社全体の経営を担う代表取締役 髙橋らんど さまと、経営企画を担う梶川友士 さまのお二人に、導入前の課題から選定の理由、導入後の変化、そして今後への期待までをうかがいました。

導入前の課題・背景

━━━ご担当領域や役割について、教えてください。

髙橋さま

株式会社シェルマンの代表取締役を務めています。

主な役割は、経営戦略の立案、経営判断、リソースの最適配分、ビジョンの策定、そして人材育成と組織づくりです。

加えて、商品のバイイングをはじめ、ECやデジタルマーケティング、販促企画、クリエイティブ制作まで、現在も現場に深く関わっています。

梶川さま

髙橋が描く経営ビジョンを、具体的な事業戦略に落とし込み、社内のリソース（ヒト・モノ・カネ・情報）を最適に配分することが私のミッションです。

特に、システム開発会社やデザイン会社、広告代理店といった外部ベンダーの統括・ディレクションは重要な役割だと考えています。

単にコストやスケジュールを管理するだけでなく、「その施策やツールが本当に自社組織にフィットするのか」「現場の属人化（特定の人しかできない状態）を解決し、自社内で内製化できるか」という、組織全体の最適化に責任を持っています。

━━━「次世代型リサーチAIインサイト」のお話を差し上げた当時、どのような課題や困りごとを抱えていましたか？

髙橋さま

本来であれば現場が担うべき企画や販促物の制作まで私が関わることも多く、経営者として取り組むべき仕事とのバランスに課題を感じていました。

店舗によっては、部長・マネージャー・店長といったレイヤーのマネジメントが十分に機能していないところもあり、最終的には私自身が社員一人ひとりと個別にコミュニケーションを取りながら物事を進める場面が多くありました。

振り返ると、こうした状況になった背景には、私自身のこれまでの関わり方があります。

私は前職で雑誌編集の仕事をしていて、シェルマンに入社した当初は会社にお金がなく、何かを諦めなければならない場面も多くありました。

そこで、独学でAdobe系のソフトを覚え、社内の販促物を一から作り直し始めました。DMを作るならこれも、カタログもやるならトリセツももう少し見栄えよく、という具合に、どんどん自分の担当が加速していきました。

周囲からは「クリエイティブは、どれも髙橋さんがやるんですよね？」という空気になっていたと思います。小規模な会社なので、クリエイティブと日々の業務が密接に連携します。

もし、過去に戻れるとしたら改善したいのは、今まさに取り組み始めていることと同じで、それを「髙橋個人として」ではなく「シェルマンとして」の動きにしていくことです。

私の中ではシェルマンのブランディングを当時の代表と二人三脚でやっていたつもりでも、周りから見ると「髙橋が前職のキャリアも生かしながら自由裁量でやっている」という状況になっていて、それを組織として、あるいは理念として言語化し、落とし込むところまではできていませんでした。

梶川さま

私は2024年3月、コメ兵からの出向という形でシェルマンに加わりました。

「次世代型リサーチAIインサイト」のお話をいただいた2026年4月当時、海外展開（越境EC）やCRM、リブランディングを加速させるために、新しい外部ベンダーとの協業を検討していました。その際、構造的なリスク、いわば「価値が生まれる前の見えないコスト」に頭を悩ませていました。

どのベンダーも、まずは「シェルマンとは何か」「顧客は誰か」というヒアリングからスタートします。しかし、先方が調べてきた競合像や顧客像が、実態とずれていることが多々ありました。

その前提のすり合わせや抽象的な議論だけで、髙橋と私とで毎回1ヶ月以上の時間を費やし、金額にすれば数十万〜数百万円単位の、目に見えない時間的・金銭的なロスが発生していました。

ベンダー側は当然そこに工数をかけて価値を出そうとしますが、発注側からすると、「まだ何の成果も生まれていない初期段階から、戦略・戦術策定という名の要件定義費用が発生する」という矛盾を抱えていたわけです。

やること自体はもう決まっているのに、その作業に見合う以上の費用がかかる可能性があった、ということです。、

もう一つは、データ不足で「顧客の本音」が見えないという課題です。

アンティーク時計や独立時計師という非常にニッチな市場のため、調べてもわかりにくく、そもそも公開データが圧倒的に不足しています。

海外顧客の動きはSNSなどの形になっていないデータに偏っており、ターゲットが「なぜその時計を欲しがるのか」という、顧客本人さえ自覚していない本当の理由（インサイト）を、自社でさえ掴みきれずにいました。

その結果、プロジェクトごとにターゲット像の前提がブレてしまい、全体最適のコントロールが効きにくくなるリスクがありました。

なぜ、「次世代型リサーチAIインサイト」を導入したのか。

━━━なぜ、「次世代型リサーチAIインサイト」をやってみようと思いましたか？

髙橋さま

きっかけはWOWOWコミュニケーションズさんからのご提案でした。

私自身、ある程度の課題意識は持っていましたが、社内だけでは見えなくなっている部分もあります。だからこそ、一度外部の客観的な視点から現状を整理し、課題と優先順位、打ち手を明確にしたいと考えたことが大きな理由です。

梶川さま

今の時代、無料のAIツールを使えば、表面的なきれいなデータはいくらでも出せます。

私たちが重視した判断基準は、「出力されたアウトプットが、本当に経営判断やベンダー管理の“共通の指示書（OS）”として使える質と量なのか」という一点だけでした。

決め手になったのは、WOWOWコミュニケーションズさんのご提案が単なる事例の羅列ではなく「欲求の構造化」をしてくれたことです。

ご提案では、ターゲットの欲求がどう移り変わるかを解説してくださいました。

たとえば、「価格の合理性から資産性へ、そして心理的な安心へ」を前提条件として設定し、構造化してくれました。

これによって、「Why（なぜ）／Who（誰に）／What（何を）／」という戦略のコアを一度言語化して固定してしまえば、Shopify、CRM、広告など、今後取り組むすべてのベンダーへの共通指示書として再利用でき、リソースの圧縮につながる。

そう直感し、「次世代型リサーチAIインサイト」の実施を即決しました。

━━━弊社がご提案を差し上げる中で、印象的だったことなどありますか？

髙橋さま

一番印象に残っているのは、クライアントに寄り添う姿勢です。

シェルマンはアンティークウォッチという非常にニッチな市場で事業を展開しています。そのため、一般的なマーケティング理論をそのまま当てはめるだけでは、本質的な提案になりません。

WOWOWコミュニケーションズさんは、市場や競合だけでなく、シェルマンという会社そのものを理解するために時間をかけ、その上で提案してくださいました。

一方向のコンサルティングではなく、一緒に考えながら進めていただけたことを、とてもありがたく感じています。

梶川さま

印象的だったのは、技術アピールではなく「人間との壁打ち」を重視されていた点です。

WOWOWコミュニケーションズさんは、「AIと人間、どちらと壁打ち・ディスカッションをするか？」という問いに対して、人間同士のコミュニケーションの価値を極めて重視されていました。

ツールを売り込むためのバイアスを排したロジックと、こちらの意図を瞬時に汲み取ってくださる心理的安全性の高い対話があったからこそ、経営判断レベルの質が担保できたのだと思います。

導入時の懸念と判断とは？

━━━「次世代型リサーチAIインサイト」の取り組みで、不安に感じていたことはありますか？

髙橋さま

大きな不安はありませんでした。

ただ、これまで外部の方とお仕事をする中で多かったのが、「もうシェルマンのことは理解しました。」「マーケットもこういうことですよね。」と、一方的にまとめられてしまうケースです。

正直に言えば、自分自身でさえ「本当にその通りだ」と思えることはまずありません。ですから、一任しても「ここまで情報をお伝えしたので、一安心」という感覚には、これまでなりにくかったです。

ただ今回は、リップサービスではなく、WOWOWコミュニケーションズさんが本当に現場に寄り添ってくださいました。私の口から聞く情報と、現場から入る情報は違います。

会社としては「それは社長に聞いてください」となる場面でも、私は現場の声が一番重要だと思っています。

事業理解はとても難しいのですが、そこをある程度共有した状態から次のフェーズに入れるというのは、非常に強いと感じました。

外部の方と、同じスタートラインに立って「ここまでご理解いただいている」という状態になることは、これまでの経験上あまりありませんでした。

梶川さま

私が一抹の懸念として感じていたのは、「これまでの自社の常識を疑えるか」という点でした。

このサービスを活かすには、企業側が自社の常識や過去の成功体験を一度疑う力を持つ必要があります。出力された客観的なデータやインサイトを、現場が「自分たちの写し鏡」として受け入れ、実務に活かせるか。

ここには少し不安がありました。「よくできたリサーチ資料」として綺麗にファイリングされて終わってしまっては、意味がないからです。

━━━導入にあたって、特に苦労した点や困ったことはありますか？

髙橋さま

プロジェクト自体で大きく苦労したことはありません。

一方で、ご提案いただいた内容を社内でどう実行していくかという点は、まだこれからだと感じています。分析や戦略を、実際の行動に落とし込むフェーズが、今後の重要なテーマだと思っています。

梶川さま

私たちはWOWOWコミュニケーションズさんの丁寧なインタビューに答えるだけでしたので、実務的な苦労はありませんでした。

ただ、アンティーク時計という複雑な商材特性や、SNSに散らばるデータを、いかにAIへの指示文（プロンプト）のルールに落とし込むか、という初期の仕様定義は、WOWOWコミュニケーションズさんがかなり構造を研ぎ澄ましてくださったのだろうと想像しています。

Q. 現場との調整で工夫したことはありますか？

髙橋さま

振り返ると、今回の取り組みの目的や背景を、社内へもう少し丁寧に共有できていればよかったと感じています。その意味では、私自身の反省点でもあります。

一方で、WOWOWコミュニケーションズさんが現場スタッフとも自然にコミュニケーションを取りながら進めてくださったことで、外部だからこそ引き出せた意見も多かったように思います。

━━━サービスの中で、特に助かった点はありますか？

梶川さま

現場の「言語化されていない本音」を、バイアスを外して抽出していただけたことです。

WOWOWコミュニケーションズさんが中立的なスタンスで現場に入ってくださったおかげで、現場スタッフが日頃抱いている、言語化されていない知見やお客さまとのやりとりが、バイアスなく綺麗に吸い上げられました。

これは、現場との摩擦を無くす上で非常に助かりました。

導入後の変化

━━━サービス終了後、変わったことは何でしょうか？

髙橋さま

現時点ではデータや分析結果を十分に活用し切れている段階ではないため、大きな成果を語るには時期尚早であると考えています。

しかし、従来は経営層のみが検討していたテーマに対し、現場のキーパーソンが目的意識を持って取り組み始めたことは、組織として極めて大きな変化です。

前述した「『髙橋個人として』ではなく『シェルマンとして』の動きにしていくこと」の課題についてですが、これまで現場では「考える癖」が不足していたように見受けられます。

以前の従業員は、与えられた課題に対して意見を述べることはあっても、それを昇華させて新たな形にまで作り上げる過程には至りませんでした。

今回の試みを通じて、各スタッフが経営やデジタル、PRといった領域を「自分には関係ない」と切り離すのではなく、業務の繋がりを意識し始めました。自分たちが目指すべき姿のために、自律的に動こうとする姿勢が見え始めています。

単に指示を待つのではなく「こうしてみたい」という思考を言語化し、発信しようとする気配を感じており、その変化の過程にこそ大きな価値があると考えています。

これは従来のコミュニケーションとは明らかに一線を画すものです。「自分は店舗で時計を売る担当だから」という枠を超え、自らプロジェクトに参画し、主体的なアプローチを模索し始めたスタッフたちの姿に、真の「シェルマンの社員」へと成長しつつある実感を抱いています。

梶川さま

期待通り、当社の「戦略のコア」が一度綺麗に固定化されたことで、劇的な変化が起きています。

一つ目は、新規ベンダーとの「前提ヒアリング工程」を完全にスキップできるようになったことです。現在進行しているECリプレイス（構築）の打ち合わせでは、従来なら1ヶ月以上かかっていた前提のヒアリング工程を、丸ごと圧縮することに成功しました。

「私たちの戦略コアとターゲットの欲求構造はこれです」と、完成したプロンプトのアウトプットを渡すだけでベンダーが動けるため、目に見えないディレクションコストの大幅な削減と、プロジェクトの圧倒的なスピード向上を実感しています。

二つ目は、現場のキーパーソンが「共通言語」を持ち始めたことです。

プロンプト（AIへの指示文）を納品してもらう形式をとったことで、非AI人材である店舗スタッフでも、URLを入力するだけで高度なインサイトを引き出せる環境が整いました。

生成された「顧客ナラティブ（多様な人物像や購買動機）」に触れたことで、現場のメンバーが、世界中のコレクターの本質を、抽象論ではなく解像度の高い具体論として共通言語化し始めています。

前提の工程を綺麗に圧縮できているのだと思いますし、ベンダーさんに対しても、目に見えないディレクションコストの削減や、プロジェクトの入りのスピード向上につながっています。

加えて、内容を理解したWOWOWコミュニケーションズさんが、その仮説を持って現場スタッフに「こういうことですか？」と話してくださると、その具体が大きく外れていない。

だから、もっと詳しく聞きたいとなったときにも、情報を引き出しやすくなります。自分たちでは言語化できない、心の中にある体験のようなものが引き出されやすくなっている、という実感があります。

満足度

━━━サービスの満足度は、いかがでしょうか？

髙橋さま

現在も実装フェーズの途中なので、まだ評価を下す段階ではないと思っています。

その上で振り返ると、「次世代型リサーチAIインサイト」の目的やプロセス、ゴールを最初の段階でもう少し明確に共有しておけば、さらに有効活用できたかもしれません。

これはサービスへの要望というより、私自身も「次世代型リサーチAIインサイト」の取り組みへの理解が十分ではなかったという反省でもあります。

ただ、今回のプロジェクトを通じて、シェルマンの課題や方向性が整理され、社内で共通言語ができ始めたことには、大きな価値を感じています。

梶川さま

満足度は非常に高いです。

もともとの出発点は、越境ECをやる、ECをリプレイスする、いわば“箱もの”を作る、というところでした。

ですが、「それで本当に会社として勝てるのか？」「市場に対してもっとシェルマンが提供できるものがあるのではないか？」と考えたときに、当社は「物を作ること」は好きなのですが、「どうやって人に知ってもらうか？」「どうすれば商売としてうまくいくか？」という視点が、これまで弱かったです。

こうしたテーマを相談できるようになったこと、加えて、髙橋からの指摘は第一人者からの指摘なので「わかりました」となってしまいがちなところを、そうではなく、AIという相談相手や、シェルマンの勝ち方・ターゲットを理解した相手と壁打ちできると、より一歩踏み出せるのではないか、という期待があります。

また、日常業務におけるAIツールのプロフェッショナルな使い分け、ロジックならGemini、文脈理解ならClaude、対話・ブレストならChatGPT、といったノウハウまで組織に残りました。

さらに、ポッドキャスト（音声）と記事化を組み合わせた「コンテンツの資産化・SEO対応」など、自社でマーケティングをグロースさせるための具体的な戦術の土台も手に入りました。

今後への期待と展開

━━━今後、WOWOWコミュニケーションズに期待することはありますか？

髙橋さま

今回の「次世代型リサーチAIインサイト」を通じて、シェルマンが目指す方向性やブランドとしての考え方を、外部の視点から非常に分かりやすく整理していただきました。

特に印象的だったのは「時計文化継承」という、私たちが長年大切にしてきた価値観を、ブランド戦略やマーケティング戦略として言語化していただいたことです。

一方で、あらためて感じたのは、戦略を作ることと、それを組織全体で実行できるようになることは、まったく別物だということです。シェルマンはまだ大企業ではありません。だからこそ、「良い戦略」よりも「現場で続けられる仕組み」のほうが重要です。

今後期待したいのは、現場のスタッフが自分たちで考えられるようになること、AIやデータを日常業務で自然に活用できるようになること、店長やキーパーソンが自走できる組織になること。そうした“組織づくり”まで伴走していただける存在であってほしいと思っています。

また、シェルマンはアンティークウォッチという非常にニッチな市場で事業を行っています。短期的な売上だけでは測れないブランド価値や文化的価値も多くあります。

だからこそ、数字だけではなく「シェルマンらしさ」を理解した上で、ブランドを一緒に育てていくパートナーでいていただけることを期待しています。

今回の「次世代型リサーチAIインサイト」は、私たちにとってゴールではなくスタートでした。

これから実際に現場で試行錯誤し、その結果をまた一緒に振り返り、改善していく。そんな長期的なお付き合いができれば嬉しく思っています。

WOWOWコミュニケーションズさんには「成果を出すこと」はもちろんですが、それ以上に、社内に“考え方”を残していただいたことに価値を感じています。

外部のコンサルティングは、提案書が納品された時点で終わってしまうケースも少なくありません。しかし今回は、AIの使い方や調査の進め方、仮説の立て方まで含めて共有いただいたことで、シェルマンの中にも少しずつ“自分たちで考える文化”が生まれ始めています。

その意味で、このPoCで得られた一番大きな成果は、マーケティング資料そのものではなく、組織の学習プロセスが動き始めたことだと思っています。

梶川さま

今回のプロジェクトは、私たちの意思決定の仕組みをアップデートするためのスタートラインに過ぎません。

今後は、この外部化した戦略コアを、組織の隅々にまで染み込ませ、店長やキーパーソンが自走できる「自立型組織」を作ること。そこまで伴走していただける存在であってほしいと期待しています。